诊断

有不少管理者常常会对自己产生怀疑，觉得自己不适合做管理，比如下面的这些说法。

• 我是个内向的人，不像 A 那么热情洋溢，让我慷慨激昂地给大家打鸡血会很有挑战。

• 我是个女生，不喜欢和大家抽烟喝酒扯闲篇，很难和大家打成一片。

• 管理者是不是不能太平易近人？亲和力太强的领导，下属会不敬重，因为不够威严。

类似这样的疑问还有很多，他们的共同模式是：先设置一个所谓「好」的管理风格，然后发现自己做不到，于是很苦恼。

其实这些管理者混淆了管理风格和领导力的高低，把两件事混为一谈。

应对思路

领导风格

管理风格属于「手段」的范畴，而领导力的高低属于「结果」的范畴。认为某种风格的领导力一定比自己的风格领导力高，只是一种下意识的观念。而实际上，领导力高低取决于「带团队成事」的能力，而并非由风格决定。

比如案例中的管理者可以意识到自己「沟通、表达从同事和老板的反馈看来没有问题。我自己做事没什么太大问题」，但是「主要担心自己内心是典型的内向性格」。显然是误认为只有某种领导风格才能做好管理工作。

模仿，是人们学习新技能非常重要和常见的方式。榜样给了你前进的方向、动力和信心，这对成长来说是很积极的影响。但不经意间，榜样同时也左右了你的认知，误以为「只有类似榜样那样的管理者才是优秀的管理者」。所以需要提醒自己一件事情：别让榜样限制住你对优秀管理者的想象力，尤其别把管理风格和领导力的高低画上等号。

**管理风格，本质就是你和团队的协作方式，也就是你和团队的相对关系。**一般有以下四种：

管理风格	特点	行为	优点	缺点
发号施令型	重事不重人，眼睛盯着目标和结果，对人的发展和成长关注较少	喜欢发号施令而不会亲力亲为	团队执行力很强	梯队很难培养起来
以身作则型	重人不重事，不过他们并不会忽视做事，只是更在意人的感受	习惯带头冲锋亲力亲为，特别在意团队成员的 感受，并乐于分担他们的工作	员工会特别有归属感，团队凝聚力强	带不了大规模团队
激发辅导型	重事也既关心 员工在做事的过程中有没有得到锻炼和成长，也关心事情本身有没有很好地完成重人	关注全局和方向，并在做事上给予教练式辅导 和启发	员工个人成长是最显著的，团队梯队也能快速完善起来	对于管理者精力消耗比较大，很难覆盖到全体成员，适用于核心梯队培养
无为而治型	也称之为授权式管理。就任务执行过程来看，他们是不重人也不重事的。	授权，关注目标和结果，不关心过程和人员发展	对于成熟的团队，成员就会 有很好的发挥空间和舞台，反而会得心应手	对于不成熟的团队，成员就会变成野蛮生长

既然管理风格的本质就是你和团队的协作方式，是手段层面的东西。**评价手段的优劣，我们往往用是否有效来衡量，**而不是用好坏来衡量。因此，这四类风格无所谓谁好谁坏。

一个成熟的管理者应该对这四类风格都能有很好的了解和认知，甚至是能驾驭。不同的风格并不会妨碍你成为优秀的管理者。

自信

已经走上管理岗位，但依然对自己管理风格存疑的管理者，大多还是对自己不够自信。自我怀疑的原因大抵以下几类：

1）因欠缺管理经验和技能而引起的不自信**。**对于很多管理事务不知道该怎么着手，于是怀疑自己没有能力做好管理。

2）**和团队成员对立比较。**由于资历或能力不是团队里最突出的，尤其是当这些人提出不同意见的时候，常常会使新晋管理者感到挫败和沮丧。

3）**背负着沉重的心理包袱。**因为担心管理工作做不好会辜负上级的期望，所以带着很大的心理负担去工作。

此案例中的管理者除了觉得自己内向担心处理不好团队和上级的关系，还可以从「既然做管理要培养核心梯队，还要和上级相处好关系，感觉这些都挺难的」中看出，其实也是缺乏管理经验不知道要如何做好管理。

可以从知识、技能、才干这三个层次去梳理一下自己的能力。

技能，是指你能操作和完成的技术，其掌握程度一般用熟练度来衡量。比如快速学习的能力、进度掌控的能力等。

才干，是你自然而然高频运用的那些思维，行动和感受模式，也包括品格特质。比如自信、前瞻、责任、热情、积极、果断、审慎等等。

梳理我们的技能和才干，然后迁移过来，帮助我们去学习「管理」相关的知识。