知行 技术人的管理之路
技术管理：都是既需要“带人”，又需要“做事”，也就是对团队和业务都要关心。
管理都做哪些事呢？我会说：“主要做好三件事：带人、做事、看方向，当然，做好这些事都要基于良好的角色认知和管理沟通。”
# 1. 角色认知
# 马车模型
- 第一个角度，从工作职责来看。确保这辆马车良好地行驶在正确的方向上
- 第二个角度，从负责对象来看，需要对上级负责；还得关心团队成员的发展和成长，对下级负责。
- 第三个角度，管理者是目标和结果导向的，他们时时关心目标和前进方向，盯着“远方的目标”，因为他们得决定要带着团队去哪里。
- 第四个角度，管理者要做成一项工作，需要看方向的、带人的、做事的更加多维和立体的能力。
- 第五个角度，从任务来源来看。有上级工作的拆解和安排，但更多是靠自己筹划，然后和上级去沟通确认，从被动“等活儿”变为主动规划。
- 第六个角度，管理者的工作清单涵盖了整体团队的工作，靠自己一个人是无论如何都做不完的，因此主要是依靠团队来完成。
- 第七个角度，从合作维度来看。合作的维度变得非常立体：下级、上级、平级；
- 第八个角度，从和团队成员的合作关系来看。之前做工程师的时候，和大家都是平等竞合关系，以合作为主，也有“竞”的成分。
- 第九个角度，从思维方式来看。“执行思维”到“规划思维”
- 第十个角度，从技术视角来看，看待技术的视角发生了变化。
# 2. 管理方法
# 管理规划
所谓的管理规划，其实就是要管理者说明白一个问题，即，你想要什么目标，以及你需要投入什么资源。由于目标取决于团队的职能，而团队又是管理者的核心资源。所以，一份合格的规划报告，至少需要体现职能、目标、团队、路径这四个要素。
团队职能
职责，是团队职能的下限，即，至少要完成的工作，如果这些职责都搞不定，意味着团队的基本价值都不能体现。
使命，是团队职能的上限，即，如果我们团队做得好，就能承担更大的职责，体现出更大的价值。
基本职责解决的是“团队生存”问题，而使命解决的是“团队幸福”问题。
团队目标
目标到底该如何设定
- 目标的明确性和可衡量性
- 目标的相关性原则
- 时限性原则
团队
- 团队规划的第一个视角，是根据团队目标的设定去梳理团队。
- 团队规划的第二个视角，是从资源角度来审视团队。
- 团队规划的第三个视角，是从人才培养角度来看梯队规划。
路径
路径选择和资源申请的问题。
# 团队建设
团建活动四问法
第一问，关乎初衷：你是想做团建活动，还是调节放松，或是其他？ 第二问，关乎角色：是你想做团建活动，还是只想配合一下助理、HR 或行政的工作？ 第三问，关乎目标：你想达成团建的什么效果？默契还是文化？ 第四问，关乎手段：活动方案和你的目标匹配吗？
工作要素
团队建设时 6 个维度的工作要素：
- 针对员工个体的两个要素是：能力和激励；
- 针对员工个体之间的两个要素是：分工和协作；
- 针对团队整体的两个要素是：梯队和文化。
提升员工的个人能力
所谓“推”，就是给压力，推着他们学。
- 提出明确的工作要求。
- 设置学习机制。
- peer pressure（整体学习成长的氛围）。
- 惩罚。
所谓“拉”，就是给方向，引导他们学。
- 树立榜样。
- 配备导师。
- 给地图。
所谓“放手”，就是给发挥空间，让他们自主学习。
工作意愿和积极性
驱动力 1.0、2.0 和 3.0。
驱动力 1.0，是指驱动力主要来源于对生存和安全的渴望 驱动力 2.0，其基本哲学就是认为人们都是“寻求奖励、避免惩罚”的 驱动力 3.0 主要是指自驱力
第一，提升员工工作的自主性。 第二，提升员工专精度，让员工持续有成长。 第三，给予员工意义和使命。
关于激发员工的自驱力，说到底还是要顺应员工对于“工作幸福感”的追求。
团队分工
我们是出于规模化、协作和专精的目的来进行分工的，在做分工的时候不能忘记了这个初衷。
虚拟组织几个原则
- 专人专事，不宜太多。
- 认同员工价值。
- 目标明确，职责冠名。
# 任务执行
任务管理
“做事”这个话题依然很大，我们要如何探讨呢？既然做事是一个过程，那么我们就分成“事前”“事中”和“事后”三段来探讨。
在做事之前，我们需要回答的问题是：要做哪些事？先做哪件，后做哪件？也就是分清楚轻重缓急，也叫优先级梳理。
在做事过程中，我们要确保事情的进展按照计划推进，尽在掌握之中，也就是有效地推进执行。
在做事之后，我们要复盘做事的整个过程，并从过去的经验之中抽取一些流程机制，以便以后在类似的场景下也可以做得更好、更顺畅。
总结起来，对于任何工作任务，决策的步骤就两步：
- 对于“计划内工作”，看收益是否足够大。收益越大就越重要，也就越需要给予相匹配的优先级、资源和关注度；收益相对不大，就放入“To do list”，作为待办任务处理。
- 对于“计划外的工作”，看损失是否足够大。损失够大，就按照紧急任务安排，以止损为核心目的；如果损失可控，就放入“计划内工作”列表。
有效执行
要想让员工分担我们手头上的工作，要么靠梯队，要么靠机制。