市面上讲管理的书很多，但是专门讲技术人如何转做管理的，可能就只此一本。作者早前在百度知道做技术，之后做起了IT行业的管理咨询。这本书的特点是结构清晰，作者像搭骨架一样，先讲解了管理的整体框架，然后再为这个框架逐层填补内容。日常管理所遇到的几乎所有问题，都可以在这个框架中找到位置。

在讲解管理框架之前，作者先讲解了技术人转管理的常见困惑，其中一个典型就是技术和管理的关系如何调和，技术究竟还要不要继续深入？如何兼顾“技术”和“管理”？对于技术管理者来说，要保持“技术判断力”，而不一定要去做技术实现。其实就是技术评估的能力，包括：这究竟是什么事儿？用什么技术来完成？值不值得做？

对于管理框架，作者全书就在讲解下面的这一张图：

图1. 管理框架概览

角色认知

角色认知，也就是，我们作为一个管理者，是否清晰地理解自己的角色，从而做出符合角色要求的言行举止。

要想做一个“职业”的管理者，认清楚自己的角色是最基本和最重要的前提条件。正如前面我们所论述的，角色认知存在于管理者工作中的一言一行、一举一动，它无处不在、无时不在，就好像空气一样，弥漫在每天的日常管理中。在做管理规划的时候、在做团队建设的时候、在做任务管理的时候、在做管理沟通的时候，如果管理者不能很好地理解自己的角色，会因为言行失度，带来很多不必要的管理困难，甚至产生不必要的管理事故。

图2. 角色认知

管理规划

• 从含义看，管理规划就是在你头脑中构建出的管理愿景，它代表着未来的管理方向。
• 从形式看，管理规划是一个“协议”，体现你和上级就未来管理工作所达成的共识。
• 从内容看，管理规划是为了回答这样一个问题：接下来你团队要投人哪些资源来达成什么目标。如果你对“战略”这个词有清晰的理解，管理规划其实就是你的“管理战略规划”。

图3. 管理规划

团队建设

所谓团队建设，从大的方面来说，就是“带团队”。

图4. 团队建设

任务管理

把事情做出来，得到结果，是管理工作的落脚点，同时，也是验证管理规划是否合理、团队建设是否有效的最重要的标准和依据。作为管理者我们常常需要“拿结果说话”。那么，怎么做才有助于我们顺利得到期待的结果呢？我们把这类话题统称为“任务管理”。由于大部分工作都是以“项目”形式存在的，因此，任务管理大体上又是项目管理，只是为了涵盖非项目化的工作，我们才使用“任务管理”这个说法。

图5. 团队建设

管理沟通

通常所说的管理，都是指管理一个团队，这就意味着人协作是不可避免的，而多人协作又离不开沟通。管理者作为协作的总协调人几乎所有的管理工作都是靠沟通来实现的。管理沟通贯穿着每项管理工作的始终并让所有的管理工作都运转起来，它是管理工作的载体。

图6. 团队建设

感谢阅读，希望这篇文章能给你带来帮助！