关于案例中管理者的问题，我也只是给到个人的思路和看法，仅是一家之言：如果想有效地解决一个问题，首先要界定问题，也就是重新定义问题。
所以我上来先和管理者确认是想排好期（做事的范畴）还是想提升员工主动性（带人的范畴），不同的问题对应着不同的应对手段。看上去目前是更倾向于后者的。
那么好了，员工主动性不高，原因又在哪里呢？我们又可以从三个层次来看：
-知不知：认知。如果是认知问题，学习、辅导、主题明确的交流，都能扩展认知、交换意见，就好像群里各位的探讨一样，大家千万不要认为和我们意见相左的人就一定是错的，群里的都是比较优秀的人，他们一定是基于他们的「成功经验」来发表看法的。所以我们最好带着扩展认知的心态来看待差异。
-愿不愿：意愿。激发意愿有长期的做法也有短期的做法，可以参考咱们的书和专栏。短期可以采取的措施我临时想到的有：
a）明确项目的意义和价值。
b）和成长、发展机会挂钩
c）和个人的回馈挂钩（外部奖惩奖励对执行性的工作有正向意义的）。
如果是整个团队意愿都不高，那么可以考虑找核心成员逐个找突破口，避免把整个团队放在自己的对立面。你看任正非也会区分美国政客和商人不是 ：）
-能不能：能力。员工能力不足？还是做法方式做事思路不够好，还是基本的协作机制不健全？
总之，显得弄清楚我们要解决的是哪个层面的问题，然后再看看自己擅长用什么手段。对于同样保障一个事情的良好运转，不同的管理者会使用不同的方式和手段：
- 有的会通过团队氛围建设，先拉近协作关系和默契。
- 有的会完善关键的流程和机制，比如站立会，996 等 —— 记得这都是手段，不是目标。
- 有的会选拔和培养核心梯队。
- 有的会调整分工。
- 有的会通过团队文化建设。
- 有的会设计一套激励方案。
……
你会发现这就是咱们带人做事的一些要素和着力点，选自己最拿手的方式。
最后，我恍惚看到空降问题。空降的第一件事是消除大家的不安全感，建立和大家的初步信任。所以必要的沟通是不能省的。书和专栏我专门探讨了空降问题，供参考。
大家在这个案例的交流中，出现了不少争执与摩擦。当然我是非常欢迎和鼓励热烈的交流的，同时为了大家能够从交流中收益，我对提问者和回复者有 2 点建议：
1）我们就事论事，不评判人。因为大家来到这里，都是想交流、学习、探讨问题的。对于一个问题，我们可以给出自己的看法，以及对方的做法可能带来的后果，但是我们不对别人的能力、态度甚至人品去做评判。
2）我们带着「可能性」思维来倾听大家的观点。显然，问题最终还得我们自己去面对和解决，所以我们是来探寻更好地解决问题的可能性的，因此我们就抱着看看大家有没有更多启发的初衷来探讨。
