诊断
空降是一个大话题，横跨管理的方方面面。但再多的方面，不同的案例也会有些许侧重的不同。
本次我们从「空降兵下属联合搞你咋办」来聊下角色认知，另外还是会给一个空降整体的思路。
应对思路
「空降兵下属联合搞你咋办」，这句话的问题在什么地方呢？
那我们先问下自己：在这个团队里，我是谁？我空降来做什么的？
然后我们再来问：「空降兵下属联合搞你咋办」是我的感受，还是真正的问题呢？它对于「我是谁」，「作为谁需要实现的目标」是否有影响呢？
NLP 逻辑层次图
以上我们只是想要让你了解，你现在是团队的负责人，需要把自己从和任何团队成员的比较和竞争中抽离。
把目光投向远方，去看看你将带出一个什么样的团队，以及在这个过程中， 你能为公司、团队和各位团队成员带来什么样的成绩和成长。
所以，你要做的，不是和团队成员竞争、比较，也不是比团队每个人都强。而是要考虑如何让大家把自己的才智都发挥出来，去达成一个共同的团队目标。
总之，你要做的不是管束和控制大家，而是引导和支持大家**。**当你用引导方向和支持帮助的视角去看待你和那些老资格、高能力的员工时，你会因为自己的初心而不再有猜疑和恐惧。
因为当你真的能够为团队带来更好发展的时候，总会赢得员工发自内心的真正的信赖。所以，你要做的，就是用大家的力量，去做出更好的成果，而不是单单因为你的职位让大家服气。
如果你经过思考分析后，发现真的存在一些下属对抗你的客观事实行为，且真的给你的管理造成了影响。推荐你使用「 3F 倾听工具」来跟涉及的下属进行过沟通。
此处我们不展开说明，作为空降兵要注意沟通过程中，注意将事实、感受、意图分开，并最终与对方达成一致。
我们再来说「空降到新团队如何快速建立威信」。我们还是要问问自己：为什么需要建立威信呢？建立后要做什么呢？
猜测我们的回答最终还是为了更好的做事情，或者把团队带好。所以建立威信只是一个方式，不是最终的目标。
空降到一个全新的团队，同时面临全新的上级、下级、平级合作者和新的业务。此时，需要做哪些事情可以更好的软着陆呢？
**第一点，诚意正心。**准备好自己的心态。
问下自己的初心：你到底想要的是什么？你能为上级、下级和公司带来哪些价值呢？
通过问自己这个问题，你就会秉持一种帮助公司、帮助 CEO 和下属的初衷，把我们的利益全部统一起来。
以至于从一开始就不担心上级不信任、下级不服气以及同级排挤的问题。
因为，每个人都不会拒绝你给他带来支持和帮助的。
遇到冲突时，跳出自己的角色来判断是非对错，通过审视初心来做决策，很容易让自己充满力量。
第二点，对齐期待。
我们首先要明白这样一个事实：虽然你进入一家新公司或一个新团队是以某个职位进去的，诸如 CTO、技术 VP、技术总监、技术经理等，但是你得清楚，这只是你的头衔，并不是你的工作「角色」。
因为即使是同一个头衔，在不同公司所需要承担的角色可能是千差万别的，所以，不要指望按照头衔去筹划自己的工作，就可以满足上级和公司的期待。
那么，如何厘清自己的“角色”呢？我的回答是：和你的直接上级去约定（如果你的直接上级对你有充分的管理权限的话）。
比如空降前，问未来上级一个问题：“长期我们很难约定，仅就我入职后的前三个月或前六个月，你觉得我做好哪三件事，你会对我的工作比较满意？”
如果对方明确地告诉了对你的预期，那你们就相当于对入职初期的三个月到半年的工作达成了一个清晰的工作协议。这个「工作协议」，就是你们快速建立信任的前提。如此以来，你和上级对于你的「角色认知」就明确了，这是开展管理工作的前提。
第三点，兑现承诺。
**承诺并兑现，是快速获取上级信任的有效途径。**既然前面我们已经和上级约定好了「工作协议」，那么接下来要靠什么来兑现承诺呢？对于技术管理者来说，显然是靠管理价值的体现，所以首先要做这几件事：
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和重要相关方建立合作关系，也就是把沟通通道先建起来。
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盘点团队当前工作的轻重缓急。
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盘点团队人员情况。
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管理规划。
至于还有没有其他事情需要立即着手呢？就需要根据你的实际情况来看了，但上面所阐述的几个方面是必不可少的。
进入一个全新环境中，没有什么比对齐期待和兑现承诺更加有效的建立信任的方式了。
而这两者之中，对齐期待是更需要引起注意的，因为大部分管理者都能交付出业绩，但却未必是上级最想要的，从而产生分歧和争执。
通过上面对空降问题的阐述，我们把前面要做的几件重要的事情开列如下：
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和上级对齐期待。——这一条属于角色认知。
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和关键角色建立沟通关系。——这一条属于管理沟通。
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确保当下的要事，梳理优先级。——这一条属于任务管理，即做事。
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盘点和熟悉当前的团队。——这一条属于团队建设，即带人。
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规划未来的管理愿景。——这一条属于管理规划，即看方向。
