知行：技术人的管理之路(脑图)

市面上讲管理的书很多，但是专门讲技术人如何转做管理的，可能就只此一本。作者早前在百度知道做技术，之后做起了IT行业的管理咨询。这本书的特点是结构清晰，作者像搭骨架一样，先讲解了管理的整体框架，然后再为这个框架逐层填补内容。日常管理所遇到的几乎所有问题，都可以在这个框架中找到位置。

在讲解管理框架之前，作者先讲解了技术人转管理的常见困惑，其中一个典型就是技术和管理的关系如何调和，技术究竟还要不要继续深入？如何兼顾“技术”和“管理”？对于技术管理者来说，要保持“技术判断力”，而不一定要去做技术实现。其实就是技术评估的能力，包括：这究竟是什么事儿？用什么技术来完成？值不值得做？

对于管理框架，作者全书就在讲解下面的这一张图：

图1. 管理框架概览

角色认知

角色认知，也就是，我们作为一个管理者，是否清晰地理解自己的角色，从而做出符合角色要求的言行举止。

要想做一个“职业”的管理者，认清楚自己的角色是最基本和最重要的前提条件。正如前面我们所论述的，角色认知存在于管理者工作中的一言一行、一举一动，它无处不在、无时不在，就好像空气一样，弥漫在每天的日常管理中。在做管理规划的时候、在做团队建设的时候、在做任务管理的时候、在做管理沟通的时候，如果管理者不能很好地理解自己的角色，会因为言行失度，带来很多不必要的管理困难，甚至产生不必要的管理事故。

图2. 角色认知

管理规划

从含义看，管理规划就是在你头脑中构建出的管理愿景，它代表着未来的管理方向。
从形式看，管理规划是一个“协议”，体现你和上级就未来管理工作所达成的共识。
从内容看，管理规划是为了回答这样一个问题：接下来你团队要投人哪些资源来达成什么目标。如果你对“战略”这个词有清晰的理解，管理规划其实就是你的“管理战略规划”。

图3. 管理规划

团队建设

所谓团队建设，从大的方面来说，就是“带团队”。

图4. 团队建设

任务管理

把事情做出来，得到结果，是管理工作的落脚点，同时，也是验证管理规划是否合理、团队建设是否有效的最重要的标准和依据。作为管理者我们常常需要“拿结果说话”。那么，怎么做才有助于我们顺利得到期待的结果呢？我们把这类话题统称为“任务管理”。由于大部分工作都是以“项目”形式存在的，因此，任务管理大体上又是项目管理，只是为了涵盖非项目化的工作，我们才使用“任务管理”这个说法。

图5. 团队建设